Hochschulbildung für nachhaltige Entwicklung - Themen

TCCS – Hochschulen sind nicht nur Zentren der Wissensvermittlung, sondern sollen auch die Rolle eines proaktiven sozialen Akteurs spielen, der Wissen bereitstellt und schafft und sich an der Lösung dringender Probleme der Zeit beteiligt. Unter dem Einfluss der Integration und der Entwicklung eines modernen Managementdenkens stehen Hochschulen heute vor der Herausforderung, ihre Betriebseffizienz zu steigern und dabei gleichzeitig die Anforderungen an Autonomie, Modernisierung und zunehmende soziale Verantwortung im Sinne einer nachhaltigen Entwicklung zu erfüllen.

Politbüromitglied und Premierminister Pham Minh Chinh mit Studenten beim 7. National Student Startup Day_Foto: VNA

Hochschulbildung für nachhaltige Entwicklung

Viele Forscher sind der Ansicht, dass die nachhaltige Entwicklung der Hochschulbildung nicht von der Gestaltung des Denkens über die Hochschulbildung getrennt werden kann. Weltweit funktioniert die Hochschulbildung nach einem Modell, das lediglich sozialen Bedürfnissen dient, und hat sich hin zu einem Modell entwickelt, das menschliche Werte betont. Diese Anpassung zielt auf eine Führung im Dienste der Gemeinschaft, auf Innovation und auf universitäre Ökosysteme. Dabei wird eine Führung, die den Menschen dient, zuhört, sie befähigt und fördert, als Ausgangspunkt des organisatorischen Transformationsprozesses betrachtet. Auf dieser Grundlage wird Innovation in eine ethische, umfassende und werteorientierte Richtung gefördert. Das von Ronald Barnett ⁽¹⁾ vorgeschlagene Modell des universitären Ökosystems kann die Richtung für die Hochschulbildung zur Verbindung von Wissen, Gesellschaft und natürlicher Welt vorgeben. Die Forschung zum Ansatz einer Führung im Dienste der Gemeinschaft, von Innovation und universitären Ökosystemen bietet eine Perspektive auf die Philosophie der Hochschulbildung für nachhaltige Entwicklung.

Von der administrativen Führung zur gesellschaftlichen Führungsrolle im Bildungswesen

Das Konzept der dienenden Führung wurde erstmals in den 1970er Jahren von Autor Robert K. Greenleaf ⁽²⁾ in dem Buch „The Servant is the Leader“ ⁽³⁾ als kritische Perspektive erwähnt und schlug Anpassungen am traditionellen Führungsmodell im Bildungswesen vor, das sich auf Macht, Kontrolle und Ergebnisse statt auf menschliche Entwicklung konzentriert. Eine echte Führungskraft muss „Servant First“ sein, d. h. Zuhören, Empathie, Fürsorge und die Entwicklung anderer stehen im Vordergrund, bevor sie Führung ausübt. Servant Leadership betont die Rolle der Führungskraft im Dienst der Gemeinschaft und des von ihr geführten Teams. Im Bildungswesen konzentriert sich Servant Leadership darauf, Lehrende und Lernende zu unterstützen, zu befähigen und ihren Entwicklungsbedürfnissen gerecht zu werden und gleichzeitig ein positives und nachhaltiges Lernumfeld zu schaffen.

Die Leitung von gemeinnützigen Diensten bringt dem Bildungssystem viele praktische Vorteile, wie zum Beispiel:

Erstens fördert und unterstützt dienende Führung die persönliche Entwicklung von Lernenden und Lehrenden. Durch Zuhören, Verständnis und echtes Eingehen auf die Bedürfnisse von Lehrenden und Studierenden ermöglicht dienende Führung jedem Einzelnen, sein volles Potenzial auszuschöpfen und gleichzeitig die emotionale Intelligenz und das Engagement in der akademischen Gemeinschaft zu stärken. Dieses Modell wirkt sich insbesondere direkt auf die berufliche Zufriedenheit und die Qualität der Arbeit der Lehrenden aus.

Zweitens schafft gemeinschaftsbasierte Führung ein positives, nachhaltiges Arbeitsumfeld und eine Unternehmenskultur, die auf Vertrauen, Flexibilität, Zusammenarbeit und Eigenverantwortung basiert. Unter der Führung effektiver gemeinschaftsbasierter Führungskräfte sind Lehrkräfte oft zufriedener mit ihrer Arbeit, was zu einer höheren Effektivität der Organisation und zur Aufrechterhaltung der Personalstabilität in Bildungseinrichtungen beiträgt.

Drittens fördert dienende Führung das Engagement, was zum Erfolg der Studierenden beiträgt. Durch die Schaffung einer sicheren, unterstützenden und kollaborativen Lernumgebung steigert dienende Führung das Engagement, die Eigenverantwortung und die intrinsische Motivation der Studierenden. Dieses Modell hat sich auch bei der psychologischen Unterstützung und psychischen Betreuung von Studierenden als wirksam erwiesen.

Viertens fördert Service Leadership die berufliche Entwicklung und steigert die Effektivität der Lehrkräfte in Lehre und Forschung. Berufliche Entwicklung, gesteigerte Selbstwirksamkeit und verstärkte Zusammenarbeit sind herausragende Ergebnisse von Service Leadership.

Die Umsetzung des Führungsmodells für gemeinnützige Arbeit im Bildungswesen ist in einigen Ländern derzeit noch mit zahlreichen Herausforderungen verbunden. Eines der größten Hindernisse sind kulturelle und institutionelle Faktoren. Viele Bildungseinrichtungen arbeiten noch immer traditionell und konzentrieren sich auf die Zentralisierung von Macht und Kontrolle. Dies erschwert die Umstellung auf das Führungsmodell für gemeinnützige Arbeit. Um diese Hürde zu überwinden, müssen Bildungseinrichtungen geeignete Strategien entwickeln und umsetzen und gleichzeitig das Führungsmodell umfassend und flexibel an Kontext, Klassenstufe und organisatorische Gegebenheiten anpassen.

Innovation im Bildungswesen durch Neudenken von Modellen, Strukturen und Beziehungen im Bildungssystem

Innovation wird heute nicht mehr einfach als Anwendung neuer Technologien oder Methoden verstanden, sondern als kontinuierlicher Prozess der Schaffung neuer Werte durch das Überdenken von Modellen, Strukturen und Beziehungen im Bildungssystem ⁽⁴⁾ . Innovation in der Hochschulbildung umfasst: i- Lehrinnovation – aktives Lernen, Erfahrungslernen, interdisziplinäre Integration; ii- Managementinnovation – intelligentes Management entsprechend der Mission, Autonomie, Flexibilität, Datentransparenz; iii- Soziale Innovation – Universitäten, die mit der Gemeinschaft verbunden sind und soziale Probleme lösen; iv- Start-up-Innovation – Förderung des Unternehmertums, Entwicklung von Geschäftsideen aus Forschungsergebnissen, Unterstützung der Wissenskommerzialisierung, Vernetzung mit Unternehmen und Aufbau eines Innovationsökosystems in Schulen.

Bildungsinnovation durch ein Überdenken des Modells, der Struktur und der Beziehungen im Bildungssystem ist ein Ansatz, bei dem eine gemeinschaftsorientierte Führung als Katalysator fungiert und ein Umfeld für Innovationen schafft: Sie fördert Vertrauen, unterstützt das Experimentieren mit neuen Ideen, achtet auf die ethischen Aspekte von Innovationen und orientiert Innovationen von persönlichen und organisatorischen Interessen an der Förderung gemeinschaftlicher Interessen.

Das Ökosystem der Universität als Teil des sozialen Ökosystems

Das von Ronald Barnett ⁽⁵⁾ entwickelte Modell des universitären Ökosystems eröffnet einen neuen Ansatz für die Hochschulbildung des 21. Jahrhunderts. Das universitäre Ökosystem ist nicht mehr auf die Wissensvermittlung oder die Berufsausbildung beschränkt, sondern stellt sich in den Mittelpunkt der komplexen Beziehungen zwischen Menschen, Wissen und dem gesamten Ökosystem. Dies bedeutet nicht nur eine Erweiterung des universitären Tätigkeitsbereichs, sondern auch eine Neustrukturierung der Betriebsphilosophie, um sicherzustellen, dass die Hochschulen ihre soziale Verantwortung vollumfänglich wahrnehmen und die ethischen Aspekte des gesamten Ökosystems, mit dem sie interagieren, berücksichtigen.

Der Kern des universitären Ökosystemmodells liegt im systemischen Denken und einem multidimensionalen Ansatz, bei dem verschiedene Ökosysteme stets miteinander verflochten sind und sich gegenseitig beeinflussen. Ronald Barnett hat acht Hauptökosysteme identifiziert, die universitäre Ökosysteme identifizieren und an denen sie teilhaben müssen: Wissen, Bildung, Menschen, soziale Organisation, Kultur, Wirtschaft, Politik und Natur. Bildungseinrichtungen werden nicht nur von diesen Ökosystemen beeinflusst, sondern tragen auch die Verantwortung, diese durch drei grundlegende Missionen – Bildung, Forschung und gemeinnützige Arbeit – proaktiv wiederherzustellen, zu schützen und zu entwickeln.

Im Gegensatz zum Universitätsmodell, das sich auf die Leistungsstandards von Ausbildungsprogrammen oder Forschungsergebnissen konzentriert, arbeitet das Universitätsökosystem auf einer verantwortungsvollen ethischen Grundlage und legt Wert auf Integrität, Ehrlichkeit und kritischen Dialog in akademischen und administrativen Aktivitäten. Darüber hinaus ermutigt es die Schulen, Empathie und langfristige Verantwortung gegenüber zukünftigen Generationen und der gesamten Biosphäre zu fördern und Bildung als einen Prozess der gemeinsamen Gestaltung des Lebens in Interaktion mit Natur und Gesellschaft zu betrachten ⁽⁶⁾ .

Das universitäre Ökosystem legt zudem großen Wert auf gesellschaftliches und kulturelles Engagement und ermutigt Studierende und Lehrende, sich aktiv für die Lösung lokaler sozialer, kultureller und ökologischer Probleme einzusetzen. Dies prägt die Universitätskultur nicht nur als „Handeln in der Welt“, sondern auch als „Handeln für die Welt“.

Aktuelle Studien zeigen die Unterschiede bei der Umsetzung des universitären Ökosystemmodells in verschiedenen Ländern. In der Türkei hat sich mancherorts ein Modell etabliert, das eine organische Verbindung zwischen Universitäten und der lokalen natürlichen, kulturellen und wirtschaftlichen Umgebung aufbaut. In China haben einige nichtstaatliche Hochschulen die ökologische Philosophie als Grundlage für ihre umfassenden Entwicklungs- und Innovationsstrategien gewählt. In Ländern Südamerikas können Sprachstudenten multimediale Kunst nutzen, um das Konzept des universitären Ökosystems nachzubilden und dabei menschliche Werte, Menschenrechte und soziale Verantwortung zu betonen.

Das universitäre Ökosystem wird durch die folgenden drei Hauptsäulen charakterisiert: i- Systemdenken – die Universität als organisch verbundenen Teil der größeren sozial-ökologischen Systeme anerkennen; ii- Mehrdimensionale Verantwortung – nicht nur gegenüber den Studierenden, sondern auch gegenüber der Gemeinschaft, der Natur und zukünftigen Generationen; iii- Symbiose fördern – die Universität zu einem fürsorglichen Umfeld machen, das Lernen, Kreativität und Symbiose zwischen Mensch und Natur fördert. Noch wichtiger ist, dass die Gestaltung und der Betrieb des universitären Ökosystems nicht durch bloße Verwaltungsvorschriften erreicht werden können, sondern einen endogenen Anpassungsprozess der Führungsphilosophie, der Organisationskultur und des akademischen Wertesystems erfordern. Insbesondere das gemeinschaftsorientierte Führungsmodell kann die Rolle eines ersten Katalysators spielen, während Innovation zu einem zentralen Instrument zur Verwirklichung der Philosophie der universitären Ausbildung wird.

Probleme im Prozess der Anpassung der Führung: von der gemeinschaftsorientierten Führung bis hin zu Innovation und universitären Ökosystemen

Auf diesem Weg verändert sich die Hochschulbildung vom „leistungsorientierten Management“ zur „lebensorientierten Bildung“. Das dreiphasige Modell stellt einen systemischen Ansatz dar, der Menschen, Wissen und das sozioökologische Ökosystem verbindet.

Phase 1: Servant Leadership

Bei jeder grundlegenden Transformation einer Bildungseinrichtung stehen die Menschen im Mittelpunkt. Das Modell der gemeinschaftsorientierten Führung legt das Kernprinzip fest: Führungskräfte stellen die Menschen als Subjekt des Lern- und Entwicklungsprozesses in den Mittelpunkt aller Aktivitäten. Dies ist besonders im Hochschulkontext wichtig, da sich viele Hochschulen nur um administrative Anforderungen oder einfache Bewertungen und Rankings kümmern, was leicht zu einer Distanzierung von den tatsächlichen Bedürfnissen der Lernenden und der Gemeinschaft führen kann. Eine gemeinschaftsorientierte Führung trägt zum Aufbau von internem Vertrauen bei, schafft einen psychologisch sicheren Raum und fördert die Bottom-up-Beteiligung an Innovationsaktivitäten. Dies ist die Phase des Aufbaus einer Organisationsphilosophie – in der Lernende respektiert, Lehrenden zugehört und der Dienst am Nächsten zur Führungsphilosophie wird.

Phase 2: Innovation

Sobald die humanistischen Grundlagen geschaffen sind, kann die Organisation in die nächste Phase eintreten: die Förderung umfassender Innovationen. Dabei geht es nicht nur um die Verbesserung der Anwendung wissenschaftlicher und technologischer Errungenschaften oder der Lehrmethoden, sondern auch um die Neupositionierung von Lernzielen, die Erweiterung interdisziplinärer und fächerübergreifender Lernräume und die Neugestaltung der Beziehungen zwischen Dozierenden, Studierenden, der Gemeinschaft und der Schule.

Das innovative Modell, das vom Community-Leadership-Modell inspiriert ist, ist oft autonomer, flexibler und ethischer. Dieses Modell ermöglicht es Einzelpersonen, zu experimentieren und sich für gemeinsame Werte wie soziale Gerechtigkeit, ökologische Nachhaltigkeit und Gemeinschaftsbildung einzusetzen. In dieser Phase beginnen Schulen, sich durch die Diversifizierung ihrer Bildungsinitiativen in Richtung Innovation zu wandeln und gleichzeitig eine klare Werteorientierung beizubehalten.

Phase 3: Universitäts-Ökosystem

Sobald eine Universität ein verantwortungsvolles Innovationsökosystem entwickelt hat, besteht der nächste Schritt darin, ein Universitätsökosystem zu werden. In dieser Phase fungiert die Universität nicht nur als Ausbildungs- oder Forschungseinrichtung, sondern auch als integraler Bestandteil eines größeren sozio-natürlichen Ökosystems.

Das universitäre Ökosystem befasst sich mit der Lebensqualität und nicht nur mit akademischen Leistungen. Es beteiligt sich an der Lösung der großen Probleme unserer Zeit, wie sozialer Ungleichheit und Klimawandel. Dabei spielt das universitäre Ökosystem eine Rolle, die nicht nur den Lernenden, sondern auch der Gesellschaft und dem Planeten gegenüber verantwortlich ist. Dies ist das Ziel der Entwicklung hin zu einer angepassten Philosophie der Hochschulbildung – Bildung soll nicht nur die Lebensweise, sondern auch Teil des Lebens selbst sein.

In diesen drei Phasen spiegelt jede Phase eine schrittweise Anpassung des Managementfokus hin zu humanistischen Werten, verantwortungsvoller Innovation und ökologischer Integration wider. In der Anfangsphase lautet die zentrale Philosophie „Den Menschen dienen“, d. h. die Führungskraft konzentriert sich auf die Bedürfnisse, die Entwicklung und das Wohlbefinden der Organisationsmitglieder. Der wichtigste Anpassungsprozess besteht im Aufbau einer Organisationskultur, die auf Vertrauen, Konsens und Kooperation basiert. Ziel ist es, gemeinsames Vertrauen und gemeinsames Schaffen zwischen den Einzelnen zu schaffen und so den Kollektivgeist zu fördern.

Das Hochschulsystem befindet sich in einer Phase intensiverer Reformen. Die zentrale Philosophie lautet „verantwortungsvolle Innovation“ – d. h. die Förderung von Innovation parallel zu sozialer Verantwortung und Berufsethik. Der Schwerpunkt liegt nun auf der Umstrukturierung der Organisation, um Raum für Experimente zu schaffen und sich an die Komplexität und den schnellen Wandel des Hochschulkontexts im Zeitalter der Wissensökonomie anzupassen.

Die nächste Stufe ist die Entwicklung der Universität zu einer ökologischen Einheit – basierend auf der Philosophie der „ethischen Ökologie“ und einem Gleichgewicht zwischen Wissensentwicklung und nachhaltiger Entwicklung. Vision und Mission der Organisation werden auf eine stärkere Integration in globale Fragen ausgerichtet. Ziel ist dabei nicht nur die interne Effizienz, sondern auch die nachhaltige Vernetzung mit der Gesellschaft, der Umwelt und der Welt.

Generell verläuft die Entwicklung der Hochschulbildung vom zentripetalen Modell (im Dienste der Lernenden und Lehrenden) über das adaptive Modell (Innovation und soziale Verantwortung) bis hin zum nachhaltigen ökologischen Modell (tiefe Integration in die Gesellschaft und die Welt). Auf diesem Entwicklungspfad können Hochschulen nicht nur die Qualität von Ausbildung und Forschung verbessern, sondern auch zur nachhaltigen Entwicklung der Gesellschaft beitragen.

Physikstudenten besuchen den Reinraum, das Nano- und Energiezentrum der Fakultät für Physik der University of Science der Vietnam National University, Hanoi_Quelle: vnexpress.net

Einige Fragen, die in Zukunft aufgeworfen werden

Das Drei-Phasen-Modell von der Führung durch gemeinnützige Arbeit über Innovation bis hin zum universitären Ökosystem ist nicht nur ein Modell der Organisationsentwicklung, sondern auch die Herausbildung einer neuen Philosophie der gemeinschaftsorientierten Hochschulbildung für eine nachhaltige Entwicklung der Hochschulbildung. Angesichts des zunehmenden Drucks der Hochschulen durch Globalisierung, Kommerzialisierung und Digitalisierung ist eine Neugestaltung der philosophischen Grundlagen dringend erforderlich, um sicherzustellen, dass die Bildung Humanismus und eine liberale Mission fördert. Ausgehend von der Führung durch gemeinnützige Arbeit trägt dieses Modell dazu bei, die humanistischen Werte der Hochschulbildung zu fördern, Innovationen innerhalb der Organisation voranzutreiben und so eine umfassende, humane und nachhaltige Vision zu entwickeln, die die Hochschule zu einem Bindeglied im globalen Ökosystem macht.

Der Prozess der Hochschulautonomie eröffnet Hochschulen neue Möglichkeiten zur Umstrukturierung ihrer Organisationsmodelle. Trotz anfänglicher Erfolge ist die Hochschulautonomie jedoch noch immer auf den Aspekt der reinen Verwaltungs- und Finanzverwaltung ausgerichtet, während die Philosophie der nachhaltigen Entwicklung und gemeinschaftsorientierter Innovation keine zentrale Rolle spielt. Dieses vorgeschlagene Modell zur Anpassung der Hochschulphilosophie kann als Orientierungsrahmen für den Prozess der Hochschulautonomie in der Tiefe dienen, nicht nur für die finanzielle oder personelle Autonomie. Um die Hochschulphilosophie schrittweise auf eine gemeinschaftsorientierte Führung auszurichten, entwickeln sich einige Länder zu einem Modell der Unterstützung, Begleitung und Entwicklung der Autonomiefähigkeit von Lernenden und Bildungseinrichtungen. Viele Hochschulen entwickeln ihre Identität und ihr Modell der nachhaltigen Entwicklung. Diesem Ansatz zufolge orientiert sich das Denken von Generationen von Führungskräften im Bildungssektor zunehmend am Gemeinwesen, an den Werten des Dienens, Teilens und der Verbundenheit.

Die Anpassung der Hochschulphilosophie ist jedoch auch mit Herausforderungen verbunden. So arbeiten viele Bildungseinrichtungen nicht wirklich innovativ; der politische Rahmen für die Förderung ist unklar; ethische Aspekte, gemeinnützige Arbeit und ökologische Verantwortung werden nicht ausreichend berücksichtigt und tauchen häufig in den Akkreditierungs- und Rankingkriterien auf. Die Führungsqualitäten spiegeln die Hochschulphilosophie noch immer wider. Die meisten Führungskräfte im Bildungsbereich sind eher auf Verwaltungsmanagement ausgerichtet und verfügen nicht über das nötige Führungsdenken, um der Gemeinschaft zu dienen.

Die Hochschulbildung im 21. Jahrhundert steht vor komplexen und vielschichtigen Herausforderungen. Vor diesem Hintergrund ist eine Anpassung der Hochschulphilosophie an Innovation und Gemeinschaftsorientierung der richtige Weg.

Dieses Modell ist im Kontext der Förderung der Hochschulautonomie in Deutschland wichtig, da es neben Governance-Faktoren wie Finanzen, Personal oder Ausbildungsprogrammen auch einen Zugang zur Philosophie der Hochschulbildung eröffnet – Autonomie in Vision, Werten, Organisation und gesellschaftlicher Mission. Um dieses Modell umzusetzen, kann sich die Hochschulbildung jedoch nicht allein auf die Rolle der Leitung und des Managementteams verlassen, sondern erfordert eine synchrone Entwicklung der Organisationskultur, der Mechanismen, der Richtlinien und der Umsetzungskapazitäten auf vielen Ebenen.

Um die Philosophie der Hochschulbildung auf eine nachhaltige Entwicklung auszurichten, sollten die folgenden Lösungen in Betracht gezogen werden:

Erstens: Entwicklung der Führungskompetenz für Dienst und Wandel: Es ist notwendig, Schulungs- und Entwicklungsprogramme für Führungskräfte und Manager im Hochschulbereich zu entwickeln, die auf Dienst und Wandel ausgerichtet sind und eine ökologische Vision verfolgen. Die Forschung zur Anwendung humaner, kreativer und nachhaltiger Führungsmodelle, die den nationalen Bedingungen entsprechen, muss gefördert werden.

Zweitens: Schaffung eines Umfelds zur Förderung verantwortungsvoller Innovationen: Um dieses Modell umzusetzen, ist es notwendig, die Führungs- und Bildungsmanagerteams auf Service- und Ökosystemdenken umzuschulen, einen kontrollierten Test-, Evaluierungs- und Verbesserungsmechanismus zur Entwicklung innovativer Ideen aufzubauen und ökologisch-soziale Werte in den Rahmen der Bildungsqualitätsbewertung zu integrieren. In Hochschulen muss ein kontrollierter Testraum (Sandbox) geschaffen werden, um die Umsetzung interdisziplinärer Bildungs-, Lehr- und Forschungsinitiativen zum Wohle der Gemeinschaft und der Umwelt zu ermöglichen. Ein Mechanismus für Feedback, Evaluierung und kontinuierliche Verbesserung soll eine Kultur verantwortungsvoller Innovation fördern.

Drittens: Integrieren Sie ökologisches Denken in die Hochschulentwicklungsstrategie: Entwerfen Sie eine Schulentwicklungsstrategie, einen Lehrplan und eine Forschung auf der Grundlage ökologischen Denkens, einschließlich akademischer Ökologie (Wissen), sozialer Ökologie (Gemeinschaft) und Umweltökologie (Nachhaltigkeit).

Viertens: Reform der Politik und der Bewertungssysteme: Integration sozialer, ökologischer und wissenschaftlich-ökologischer Kriterien in die Akkreditierungs-, Ranking- und Qualitätsbewertungssysteme der Universitäten. Die Erforschung der Gestaltung eines politischen Rahmens für die Autonomie der Universitäten geht in die Tiefe und beschränkt sich nicht nur auf den Aspekt der Verwaltung und des Finanzmanagements.

Fünftens: Förderung der Ökosystemkooperation: Förderung der Kooperationsbeziehungen zwischen Hochschulen und Kommunen, Unternehmen, sozialen Organisationen, Umweltorganisationen und Forschungsinstituten zur Bildung eines ökologischen Aktionsnetzwerks./.

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(1) Hochschulanalytiker, emeritierter Professor für Hochschulbildung am Institute of Education, University College London
(2) (1904 - 1990), Forscher für Management, Entwicklung und Bildung, Gründer der modernen Servant Leadership-Bewegung und des Greenleaf Center for Servant Leadership in den USA
(3) Siehe: Robert K. Greenleaf: Was ist Servant Leadership ?, https://greenleaf.org/what-is-servant-leadership/
(4) Siehe: Nguyen Huu Duc, Nguyen Huu Thanh Chung, Nghiem Xuan Huy, Mai Thi Quynh Lan, Tran Thi Bich Lieu, Ha Quang Thuy, Nguyen Loc: „Approaching higher education 4.0 - Characteristics and evaluation criteria“, Journal of Science : Policy and Management Research, Hanoi National University , Bd. 34, Nr. 4 (2018), S. 1 - 28
(5) Siehe: Ronald Barnett: The Ecological University - A Feasible Utopia , Routledge, London und New York. 2018, https://doi.org/10.4324/9781315194899
(6) Siehe: Nguyen Huu Thanh Chung, Tran Van Hai, Luu Quoc Dat, Nancy W Gleason, Nguyen Huu Duc: „Measuring 4IR Responsiveness in Vietnam's Higher Education“, Journal of Institutional Research South East Asia, 20 (2), September/Oktober 2022; http://www.seairweb.info/journal/articles/JIRSEA_v20_n02/JIRSEA_v20_n02_Article01.pdf

Quelle: https://tapchicongsan.org.vn/web/guest/van_hoa_xa_hoi/-/2018/1125003/giao-duc-dai-hoc-vi-su-phat-trien-ben-vung---nhung-van-de-dat-ra.aspx