조직 배치의 전례 없는 "혁명"에서 얻은 교훈

토람 서기장은 복잡하고 다층적인 기구의 단점을 지적하는 동시에, "위에서 아래로"라는 모토와 "달리고 줄을 서는 것"의 정신에 따라 2025년 1분기까지 정치 체제 조직의 정리와 통합을 완료해 달라고 요청했습니다.

이러한 정책을 지지하며, 하노이 당 위원회 정치국 위원이자 전 서기인 팜꽝응이는 이제 때가 왔고 기구를 개혁하고 간소화할 필요가 있다고 강조했습니다.

하노이 전 서기는 단 트리 기자와의 인터뷰에서 "이러한 기구 간소화에 대한 새로운 점은 중앙위원회가 시범 사업을 진행하지 않고, 평소처럼 세미나나 토론을 너무 많이 열지 않고, 위에서부터 시작하기로 결정했다는 것입니다. 그러나 전체 정치 시스템이 즉시 이를 실행에 옮기고 각 작업을 완료하기 위한 매우 명확한 기간을 설정했습니다."라고 말했습니다 .

16년 전 하노이와 하타이가 합병했을 당시의 경험과 교훈을 공유하며, 팜꽝응이 씨는 사람을 배치하고, 누구를 리더로 삼을지, 누구를 부장으로 삼을지, 누구를 남길지, 누구를 전출시킬지, 심지어 누구를 그만둘지 선택하는 것이 항상 가장 어려운 일이라고 말했습니다.

모든 혁명에는 어려움이 따릅니다. 2008년 수도 의 행정 구역이 확장되어 하노이, 하떠이, 메린 현(빈푹성)과 호아빈성 일부 지역이 통합되었을 때 , 하노이 당위원장으로서 어떤 생각과 심정을 느끼셨습니까?

– 하노이, 하떠이, 메린 현과 빈푹성, 그리고 르엉썬 현(호아빈성) 4개 읍을 통합하는 과정에서 가장 큰 부담은 불안감이었습니다. 업무량이 많을 뿐만 아니라 매우 새롭고 어려운 과제였고, 시간적 압박도 매우 컸기 때문입니다.

당위원장으로서 이 문제를 사전에 논의해 왔기에, 일을 시작할 때 이미 무엇을 해야 할지, 어떻게 해야 할지, 그리고 어떤 어려움이 생길지 미리 계획해 놓았습니다. 그런데 가장 어려웠던 것은 직원을 배치하는 일이었습니다.

기구 통합 결정은 행정적인 결정일 뿐이므로 그리 어렵지 않습니다. 하지만 간부 배치 및 임명, 즉 사람과 관련된 사안, 즉 사람들의 생각, 감정, 권익에 영향을 미치는 사안을 결정하는 것은 어렵습니다. "두 명의 수장이 남고 한 명이 남게 되면" 부의원 수가 두 배로 늘어나 누가 수장이 될지, 누가 부장이 될지, 누가 남을지, 누가 전출될지, 심지어 사임해야 할지 결정하는 것은 매우 어렵습니다.

이러한 어려움은 결정 이후의 운영 방식과 이를 실행하는 사람의 인식에 따라 달라지기 때문에 예측하기 어려운 변수입니다. 새로운 장치가 더 잘 조직되어 있더라도, 인력이 적절하고 적절하게 배치되지 않으면 효과를 발휘할 수 없습니다.

따라서 장비와 인적 자원 문제는 신속하고 동시적으로 고려되고 혁신되어야 합니다. 여기서 인적 요소, 특히 리더와 수장이 결정적인 역할을 합니다.

또 다른 우려는 두 지역의 직원들이 통합되더라도 업무 스타일, 자격, 경력 등이 서로 달라 서로 협력하기 어려워 업무에 차질이 생길 수 있다는 점입니다. 모든 계획이 이미 준비되어 있었기 때문에 모든 것이 순조롭게 진행될 수 있었습니다.

당시 하노이는 "단결, 협력, 책임"이라는 모토로 모든 직원의 참여를 독려했습니다.

하노이에서도 그때쯤이면 다른 지방과 자원을 공유하고 싶지 않아 합병에 반대하는 의견이 나올 텐데요?

– 당시 하노이 관료 중 일부는 이러한 합병을 우려하고 원하지 않았던 것은 사실입니다. 왜냐하면 자원을 공유하면 교육 개발 지수, 의료, 1인당 평균 소득, 새로운 농촌 건설 등의 지수가 낮아질 것이기 때문입니다. 이 외에도 다른 우려 사항도 있었습니다.

당 위원장으로서 저는 동지들에게 이것이 수도의 장기적인 발전과 국가 전체에 대한 책임을 위한 것이라고 설명했습니다. 1억 인구의 수도로서 하노이는 더 넓은 부지와 공간이 필요합니다. 앞으로 학교, 병원, 산업 단지, 도시 지역 등을 건설하기 위해 다른 지방에서 토지를 빌려서는 안 됩니다.

시 지도자들은 모든 사람에게 이것이 단순히 일방적인 지원과 희생의 문제가 아니라는 점을 분명히 했습니다. 합병 후 하노이는 더 나은 발전 여건을 갖추게 될 것입니다. 모두가 공동의 이익을 최우선으로 생각해야 합니다.

말씀하신 대로 합병 당시 가장 큰 부담은 직원을 적절하고 합리적으로 배치하는 것이었습니다. 당시 하노이 리더십 팀은 어떤 방식으로 논의하고 계산했습니까?

– 성(省)과 시(市)를 통합하는 정책은 처음 있는 일이 아닙니다. 과거에도 2~3개 성을 하나로 통합한 적이 있지만, 전반적으로 실패했다는 느낌을 주어 "합병 후 분리"라는 이야기가 나왔습니다.

이러한 현실은 하노이와 하떠이를 합병하는 정책이 시행되기 시작했을 때 불안감을 야기했습니다. 많은 사람들이 자신들도 "합병 후 분리"라는 같은 길을 걷게 될까 봐 걱정했기 때문입니다. 이는 우리에게 경고이자 교훈이 되었습니다.

당시 저 자신도 "합병하면 조만간 분리로 이어질 것"이라는 경고를 많이 들었습니다. 그래서 당시 하노이가 직면한 과제는 이 합병을 어떻게 성공적으로 이끌어낼 것인가였습니다.

하노이의 정치적 입장 또한 압박이었습니다. 하노이가 수도였기 때문입니다. 합병 후 상황이 안정되지 않으면 지역의 경제 및 사회 발전뿐 아니라 국가 전체에 영향을 미칠 것이기 때문입니다. 그래서 당시 우리의 마음은 "더욱 불안"했습니다.

하지만 어려움에 직면했을 때, 저는 항상 긍정적인 요소를 찾아 추진하는 것을 생각합니다. 하노이는 정치적 입지, 풍부한 경제 자원, 그리고 유능한 공무원들로 구성된 팀을 갖추고 있어 행정 구역 확장 정책을 추진하는 데에도 많은 이점을 가지고 있습니다.

하노이는 또한 합병할 때는 주도적으로 나서서 무엇이 좋고 무엇이 옳은지 살펴본 다음, 특히 직원 배치와 기구 구성에 관한 메커니즘과 정책에 관해 제안해야 한다고 결정했습니다.

지금까지 분리는 쉽고 합병은 어렵습니다. 용이함과 어려움은 모두 객관적입니다. 분리는 기구를 두 배로 늘리고, 직원을 보충하며, 더 많은 지도자와 부대표를 승진시키고 임명하는 반면, 합병은 그 반대입니다. 모든 것이 축소되고 축소됩니다.

따라서 기구 효율화 정책을 시행하는 데 있어 두 가지 중요한 사항이 있습니다. 첫째, 사상 사업을 잘 수행하고, 간부들에게 적절하고 신속하게 설명하고 동기를 부여하며, 적절한 메커니즘과 정책을 마련해야 합니다.

둘째, 직원들 사이에 합의를 이끌어내기 위해서는 방법과 접근 방식이 공개적이고 민주적이며 공정해야 합니다.

16 년 전만 해도 담당자들을 위한 인력 배치 문제는 전례 없는 난제 였습니다 . 당시 하노이는 어떤 전례 없는 메커니즘과 정책을 적용했습니까, 선생님?

– 하노이는 통일 정책을 이행하기 위해 여러 구체적인 방안과 정책을 적극적으로 제시했습니다. 당시 하노이는 통일을 오직 하노이에서만 추진했기 때문에 특정 모델을 따를 필요가 없었습니다. 하노이는 자체적인 방안과 정책을 제시했고, 그 중 대부분은 중앙 정부의 승인을 받았습니다.

예를 들어 하노이와 하떠이를 통합할 경우, 두 당위원회와 두 인민위원회는 동일한 인원을 유지하게 됩니다. 중앙조직위원회와 논의하면서, 이 계획은 규모가 크지만 당위원회는 두 지방 당대회에서 선출되고, 인민위원회는 유권자에 의해 선출되므로 인원이 많더라도 동일하게 유지해야 하며, 다음 임기까지 기다려 인원을 감축해야 한다고 말씀드렸습니다. 부서, 지부, 부문, 협회 등은 반드시 위원장, 부위원장, 담당자 수를 줄여야 합니다.

두 번째 특별 정책은 합병으로 인해 더 이상 리더 역할을 하지 못했던 임원진의 급여와 책임 수당을 임기 종료 시까지 그대로 유지한다는 것입니다. 이들은 어떠한 실수나 부족함도 없으며, 합병 정책을 시행하는 것이기 때문에 복리후생이 삭감되어서는 안 됩니다.

당시 의원 수는 대체로 두 배로 늘어났고, 어떤 곳에서는 두 배 이상 늘어났습니다. 예를 들어 당시 문화체육관광부는 2명의 학과장과 13명의 의원으로 구성되었습니다. 그 후 시는 일부 동지들을 지구로 이전해야 했습니다.

셋째, 현재 도시에서 근무하는 공무원 중 지방자치단체나 부대로 전근한 공무원에게는 여비를 지급합니다.

넷째, 간부들에게 조기 퇴직을 신청하고 퇴직 시 연금 혜택을 누리도록 장려합니다.

물질적 장치와 정책 외에도 직원들의 모범적인 행동, 희생, 그리고 관용을 장려하고 촉구하는 것이 필요합니다. 이는 물질적 지원 못지않게 중요합니다. 직원들은 명확한 이념을 가지고 공동 정책을 이행하기 위해 기꺼이 희생과 불이익을 감수하기 때문입니다.

그렇다면 당시 정치국 위원, 하노이 서기, 하타이 서기라는 직책을 맡고 계셨는데, 어떻게 두 지도자가 공동 사업을 위해 손을 잡기로 합의하셨나요?

– 업무를 교환하고 논의하는 데 있어서 하노이는 하떠이보다 크거나 높다고 우월한 입장을 취하지 않지만, 하노이는 수도이므로 더 적극적일 필요가 있습니다.

하노이와 하떠이 상임위원회의 첫 회의에서 저는 하노이 당위원회 상임위원회 동료들에게 하동에서 회의를 열어야 한다고 말했습니다. 사소한 사안이었지만, 정치적으로 큰 의미를 지닌 이 회의는 처음부터 민주주의와 평등이 실현되었다고 느끼게 했습니다.

회의 중에 저는 모든 사람이 새로운 기구의 리더와 부리더를 임명하기 전에 의견을 밝히고, 논의하고, 인사를 제안하도록 독려했습니다.

그 당시 비밀투표 결과에 놀라운 점이 있었나요, 선생님?

– 민주적인 토론과 비밀 투표 덕분에 결과는 매우 집중적이었고 예상치 못한 결과가 나오지 않았습니다. 직원들은 각자의 능력, 경험, 그리고 명성을 바탕으로 배치되었습니다.

하노이가 수도라는 이유만으로 모든 기관에 수장이 있는 것은 아닙니다.

하남성 당위원회 서기로 재임할 당시, 20년 넘게 통일을 이룬 도(道) 간부들의 심리를 잘 알고 있었습니다. 바로 '부대표 심리'였습니다. 늘 열등감을 느끼고, 능력이 있어도 부대표로만 일했습니다. 하노이와 하떠이를 통합하면서 저는 그 심리를 극복하고자 노력했습니다.

이렇게 크고 어렵고 복잡한 일을 하면서, 미래 세대가 당신이 그것을 제대로 하지 못했거나, 잘하지 못했다고 판단할까 봐 걱정한 적이 있습니까?

– 네. 그리고 우리가 매우 민주적이고 공정하게 업무를 처리해 왔음에도 불구하고, 여전히 직원 배치가 제대로 이루어지지 않는 경우가 있을 수 있습니다.

저는 칭찬이나 보상을 위해 일하는 것이 아니라, 공동의 업무를 더 나은 방향으로 이끌기 위해 일합니다. 업무 과정에서 발생할 수 있는 문제에 항상 주의를 기울여야 합니다.

사람들을 평가하고 논평하는 것은 언제나 어려운 일이지만, 사람들의 눈에는 말을 잘하든 못하든 숨길 수 없습니다. 반대로 아무리 재능이 뛰어나더라도 혼자서는 할 수 없습니다.

16 년 전과 지금의 하노이 풍경을 비교해보면 , 통일 정책을 추진할 때 내린 결정 에 대해 안도감을 느끼시나요 ?

– 저뿐만 아니라 모든 사람들이 하노이 행정구역 확장에 관한 국회 결의안 이행 결과를 보고 기뻤습니다. 크고 어렵고 새로운 과제였지만, 하노이 당위원회와 간부들은 당시 많은 사람들이 매우 어렵게 여겼던 과제를 훌륭하게 수행했습니다.

16년이 지났는데, 이는 실질적인 성과를 보여주기에 충분한 시간입니다. 당 및 국가 지도자들은 하노이와의 실무 회의에서 하노이의 행정 구역 확장, 특히 간부 배치 및 배치 사업의 성공을 인정하고 칭찬했습니다.

당시 하노이 관리들 중 일부는 확장을 두려워했습니다. 하떠이 관리들 역시 하노이에 합병되면 모두가 어떻게 협력할지, 모두가 평등하게 대우받을 수 있을지, 동서양의 문화적 전통이 어떻게 보존되고 발전될지 걱정했습니다. 수많은 생각과 감정이 교차했습니다…

하지만 시간이 흐르면서, 당시 간부 업무에는 부정적인 요소도, 권력이나 지위 추구도 없었으며, 말을 잘한다고 해서 모두 좋은 직책을 맡는 것도 아니었다는 것을 확인할 수 있습니다. 이는 역량, 친밀함, 공정성, 그리고 윤리가 요구되었기에 쉽지 않았습니다. 이는 큰 교훈이었습니다.

당시 하노이는 매우 민주적이었지만, 임무를 이행하지 않는 경우에는 매우 엄격했습니다.

어떤 부서의 부국장이 한 지역구의 부위원장으로 발령받았던 적이 기억납니다. 그런데 그 부국장이 그 지역에 가고 싶어 하지 않자, 담당관이 "저는 정부 지도자나 관리자로서 역량이 부족하니, 제발 저를 남겨두십시오."라고 말했습니다.

상무위원회 회의에서 저는 이 동지가 지도 및 관리 업무를 수행할 능력이 없다고 인정했기 때문에 잔류는 가능하지만 더 이상 직책을 맡을 수는 없다고 말했습니다. 제 의견이 전달되었고, 동지는 즉시 지구로 복귀하라는 결정을 받았습니다. 당시 우리가 그 간부를 잔류시키는 데 동의하면 다른 많은 간부들도 잔류를 요청할 것이었습니다.

이전에 하노이의 새로운 기구 배치는 부서 및 지부장 수준에만 영향을 미쳤지만, 이제는 장관 수준에 영향을 미치게 되었는데 , 이것이 더 어려울 것이라고 생각하십니까?

물론 어려움도 있겠지만, 다른 관점에서 보면 장관과 중앙위원장의 경우 책임감, 자각력, 개척정신, 모범적인 행동, 모범을 보이는 자세가 더 높아야 합니다.

제가 반복해서 강조하고 싶은 중요한 점은 방법과 접근 방식이 민주적이고 공개적이어야 한다는 것입니다. 이에 수반되는 메커니즘과 정책은 과학적이고 합리적이며 논리적이어야 합니다.

새로운 기구의 효과성과 효율성은 정리와 간소화를 통해 자동으로 향상되는 것은 아니지만, 더 중요하고 결정적인 문제는 적절한 직무에 적절한 사람을 배치하는 것입니다.

감사합니다!

내용: 호아이 투

출처: https://dantri.com.vn/xa-hoi/bai-hoc-tu-cuoc-cach-mang-sap-xep-bo-may-chua-tung-co-tien-le-20241217183833855.htm