Überleben im KI-Zeitalter: CEOs kämpfen zwischen Umschulung und Entlassung

(Dan Tri) – Im Jahr 2023 entließ IgniteTech-CEO Eric Vaughan fast 80 % seiner Mitarbeiter, weil sie sich nur langsam an KI anpassten. Zwei Jahre später sagte er, er würde es erneut tun, da es der Preis für das Überleben im Zeitalter der künstlichen Intelligenz sei.

Anfang 2023 hatte Eric Vaughan, CEO des Unternehmenssoftwareunternehmens IgniteTech, einen Aha-Moment. Die Erleuchtung kam ihm nicht von einem erfolgreichen Geschäftstreffen, sondern von Textzeilen, die von künstlicher Intelligenz generiert wurden.

Er war sofort überzeugt, dass es sich hier nicht um ein neues Tool handelte, sondern um einen Tsunami, der die ganze Welt umkrempeln würde. „Wir haben es erkannt“, erinnert sich Vaughan. „Und uns wurde klar, dass dieser Wandel buchstäblich jedes Unternehmen existenziell bedroht.“

Während viele andere Führungskräfte noch experimentierten, spürte Vaughan eine erdrückende Dringlichkeit. Er glaubte, dass IgniteTech untergehen würde, wenn er nicht die Führung übernähme.

Sofort wurde eine unternehmensweite Versammlung einberufen. Die Botschaft wurde unverblümt und abrupt übermittelt und unterbrach den normalen Arbeitsrhythmus: Von diesem Moment an würde sich bei IgniteTech alles um KI drehen.

Geschenk abgelehnt und „AI Mondays“ gescheitert

Vaughans Plan war zunächst gut gemeint und er bezeichnete ihn als „Geschenk“ an die Mitarbeiter.

„Wir investieren in alle Beteiligten enorm viel Zeit, Werkzeuge und Schulungen“, erklärt er. Das Unternehmen verpflichtet sich, alle Anschaffungskosten für KI-Werkzeuge zu erstatten, zeitnahe Ingenieurskurse zu finanzieren und sogar externe Experten zur „Missionierung“ hinzuzuziehen.

Eine ehrgeizige Initiative war geboren: „AI Monday“. Jeden Montag wurden alle Mitarbeiter, von den Ingenieuren über den Vertrieb bis hin zur Finanzabteilung, gebeten, ihre gesamte tägliche Arbeit beiseite zu legen.

„Keine Kundenanrufe, keine Budgetierung, nur KI-Projekte“, sagt Vaughan. Es handelt sich um eine enorme Investition, da 20 % der Lohnkosten des Unternehmens für Lernen und Experimente aufgewendet werden.

Doch dieser schöne Plan stieß auf eine erst unsichtbare, dann sichtbare Wand: Widerstand.

„In der Anfangszeit stießen wir auf offenen Widerstand nach dem Motto ‚Das mache ich nicht‘“, erinnert sich Vaughan verbittert. „Und so haben wir uns von ihnen verabschiedet.“ Der Widerstand war nicht nur unkooperativ, sondern auch subversiv.

Was Vaughan am meisten überraschte, war die Tatsache, dass die Ingenieure die größte Widerstandsgruppe bildeten – die Menschen, die der Technologie eigentlich am aufgeschlossensten gegenüberstehen sollten. Anstatt zu erforschen, was KI leisten kann, konzentrierten sie sich auf das, was sie nicht kann. Marketing und Vertrieb hingegen zeigten sich von den neuen Möglichkeiten begeisterter.

Das Phänomen bei IgniteTech ist kein Einzelfall. Ein Bericht von WRITER, einer KI-Plattform für Unternehmen, aus dem Jahr 2025 enthüllte eine beunruhigende Wahrheit: Jeder dritte Mitarbeiter gab zu, die KI-Bemühungen seines Unternehmens „absichtlich zu sabotieren“.

Diese Zahl steigt bei den Generationen Y und Z auf 41 %. Grund hierfür sind die Angst vor einer Ersetzung, die Frustration über ineffektive KI-Tools und die mangelnde klare Strategie der Führung.

Eric Vaughan, CEO von IgniteTech, bekräftigte gegenüber den Mitarbeitern: Von nun an werde die KI im Mittelpunkt aller Unternehmensaktivitäten stehen (Foto: IgniteTech).

Wenn Vertrauen wichtiger ist als Können: Die Entscheidung zum „Blutwechsel“

Nach Monaten erfolgloser Versuche kam Eric Vaughan zu einer schmerzhaften Schlussfolgerung: „Denkweisen zu ändern ist viel schwieriger, als Fähigkeiten hinzuzufügen.“

Ihm wurde klar, dass er Menschen nicht zwingen konnte, etwas zu glauben, was sie nicht glauben wollten. Und in der KI-Revolution ist Vertrauen der Schlüssel. „Man kann Menschen nicht zwingen, sich zu ändern“, sagt er. Also traf Vaughan die verheerendste Entscheidung seiner Karriere.

Anstatt zu versuchen, alte Überzeugungen zu ändern, beschloss er, neue Leute einzustellen, die diese bereits hatten. IgniteTech startete eine umfassende „Bluttransfusions“-Kampagne. Im Laufe des Jahres 2023 und des ersten Quartals 2024 ersetzte das Unternehmen fast 80 % seiner Belegschaft. Hunderte von Menschen wurden entlassen.

„Das war nicht das ursprüngliche Ziel“, gibt Vaughan zu. „Es war wirklich hart. Wir standen völlig auf dem Kopf und wussten nicht einmal, wo wir waren oder wer wir waren.“

Das Unternehmen sucht in allen Abteilungen intensiv nach neuen Mitarbeitern, die als „KI-Innovatoren“ bezeichnet werden. Die Unternehmensstruktur wurde zudem auf „eher ungewöhnliche“ Weise umgestaltet: Jede Abteilung, unabhängig von ihrer Expertise, berichtet direkt an eine neu geschaffene KI-Organisation unter der Leitung von Chief AI Officer Thibault Bridel-Bertomeu.

Dieser Ansatz zielt darauf ab, Informationssilos aufzubrechen und sicherzustellen, dass KI-Wissen nahtlos geteilt wird – eine kritische Schwäche, die 71 % der anderen Unternehmensleiter in der WRITER-Umfrage einräumten.

Das Risiko hat sich gelohnt

Die „schmerzhafte Operation“ hat außergewöhnliche Ergebnisse gebracht. Mit einem fast vollständig neuen Team, das auf einem gemeinsamen Fundament des Vertrauens in KI aufbaut, hat sich IgniteTech in halsbrecherischer Geschwindigkeit verändert.

Bis Ende 2024 hatte das Unternehmen zwei bahnbrechende, zum Patent angemeldete KI-Lösungen auf den Markt gebracht, darunter die E-Mail-Automatisierungsplattform Eloquens AI. Vaughan prahlte stolz damit, dass das neue Team in nur vier Tagen ein kundenfertiges Produkt entwickeln konnte – etwas, das in der vorherigen Unternehmensversion undenkbar gewesen wäre.

Finanziell ist IgniteTech nicht geschwächt, sondern gestärkt. Das Unternehmen schloss das Jahr 2024 mit einer erstaunlichen EBITDA-Marge von fast 75 % ab, selbst nach Abschluss der großen Übernahme von Khoros.

Vaughans Geschichte wird zu einem klassischen Beispiel: Der Preis für radikale Veränderungen ist hoch, aber die Entschlossenheit wird belohnt.

Welcher Weg für Unternehmen: Ausbildung oder Ersatz?

Aber ist der Weg von IgniteTech einzigartig? Joshua Wöhle, CEO von Mindstone, einem Unternehmen, das KI für Großkonzerne wie Lufthansa und Hyatt trainiert, sagt, es gebe zwei Hauptoptionen: Höherqualifizierung oder Massenersatz.

Er nennt zwei gegensätzliche Beispiele: Ikea hat sich für Umschulungen entschieden und behauptet, sein Ansatz sei „menschenzentriert und auf Ergänzung, nicht auf Ersatz ausgerichtet“. Der schwedische „Jetzt kaufen, später bezahlen“-Riese Klarna hingegen hat sich für Automatisierung entschieden. Durch den Einsatz eines KI-Assistenten konnte das Unternehmen die Arbeitsbelastung von 700 Vollzeitbeschäftigten reduzieren.

Wöhle sagt, die Skepsis der Mitarbeiter sei verständlich. Er nennt sie das „Hirtenjungen-Syndrom“. „Die Tech-Branche hat NFTs und Blockchain als revolutionär angepriesen, aber sie haben nicht die versprochene Wirkung erzielt. Man kann es den Mitarbeitern nicht verübeln, dass sie KI gegenüber misstrauisch sind“, sagt er.

Nachdem er im Laufe der Jahre Tausende von Menschen geschult hat, hat Wöhle eine harte Wahrheit gelernt: „Die meisten Menschen hassen es zu lernen. Sie vermeiden es, wenn sie können.“ Manchmal, sagt er, wenn sich ein Mitarbeiter so sehr gegen Veränderungen sträubt, weil das Tempo so hoch ist, „ist es humaner, ihn zu entlassen.“

Die letzte Lektion: Der Krieg findet in der Kultur statt

Die Erfahrung von Eric Vaughan zeigt, dass es nicht ausreicht, Geld und Werkzeuge zu investieren. Investitionen ohne Konsens und Vertrauen sind Zeitverschwendung.

Auf die Frage, ob er es bereue und es noch einmal tun würde, zögerte Vaughan keine Sekunde: „Ja.“

Er würde lieber ein paar schmerzhafte Monate damit verbringen, das Unternehmen auf einem neuen Fundament wieder aufzubauen, als zuzusehen, wie es langsam in Vergessenheit gerät. Er empfiehlt anderen Unternehmen nicht, seinen Ansatz zu kopieren. „Ich würde es absolut nicht empfehlen. Es ist unglaublich schwierig“, betont er.

Doch seine abschließende Botschaft war glasklar: In der KI-Revolution müssen alle im selben Boot rudern und in die gleiche Richtung steuern, sonst wird das Schiff sein Ziel nie erreichen.

„Es handelt sich nicht nur um einen technologischen Wandel“, so Vaughan abschließend. „Es ist ein kultureller Wandel und ein Wandel des Geschäftsmodells.“ Und in diesem Kampf ist Zögern der größte Feind.

Quelle: https://dantri.com.vn/kinh-doanh/song-sot-thoi-ai-ceo-can-nao-giua-bai-toan-dao-tao-lai-hay-sa-thai-20250819141729220.htm